Author: OptimLearning

Sin categoría

Supply Chain: ¿Sobrevivirá tu empresa al 2020? ¿Cuál es el Factor 1/R de tu organización?


No Comments

Con la desescalada empieza la nueva y dura realidad: la caída de la actividad y la incertidumbre asociada a las disrupciones actuará como una auténtica trituradora de empresas en los próximos meses.

¿Qué determinará la supervivencia de las empresas y en especial de los operadores logísticos? Básicamente, su capacidad de RESILIENCIA. La Resiliencia Empresarial es la capacidad de una organización de absorber el impacto de una interrupción del negocio y continuar proporcionando un mínimo nivel de servicio aceptable. Pero ¿cómo podemos saber si somos o no una organización resiliente? ¿cómo debemos prepararnos para ello? Aquí entra en juego el Factor 1/R, que justamente nos sirve para medir el grado de Resiliencia. Mejorar este factor, nos permitirá mantener nuestra operativa en momentos de disrupción, con una mejor respuesta. Pero además será un requerimiento prioritario de todo gran cliente hacia sus proveedores: nuestros clientes exigirán a partir de ahora un Factor 1/R óptimo que les asegure que sus negocios no sufrirán ante un cambio disruptivo porque sus proveedores logísticos están en condiciones de garantizar la continuidad del negocio.

Para incrementar la Resiliencia, necesitamos actuar sobre todos los subfactores que la componen:

R = R1 + R2 + R3 + R4

R1  = Business Continuity, Gestión de la Continuidad de Negocio (BCM)

R2 = Grado de Digitalización

R3 = Flexibilidad operativa

R= Salud Financiera

La Gestión de la Continuidad de Negocio (BCM) es la capacidad estratégica y táctica de una organización para planificar y responder a incidentes e interrupciones comerciales, y poder continuar las operaciones comerciales a un nivel predefinido aceptable. Por lo tanto, vemos que la continuidad de negocio o Business Continuity, es clave para la Resiliencia empresarial. Sin una sistemática establecida, difícilmente tendremos capacidad de respuesta. Existen distintas opciones de implementación y certificación (CBI, DRI, ISO 22301) que garantizan disponer de planes de continuidad altamente efectivos y reconocidos.

El grado de digitalización, o mejor dicho, el grado de transformación digital, es la capacidad de un negocio de generar valor al cliente a través del uso de determinadas tecnologías. Este valor permite una respuesta más ajustada y rápida a una disrupción del negocio. Por ejemplo, si nuestro proveedor logístico nos permite trazabilidad en todo momento de nuestro envío, y además nos permite monitorizar datos como la humedad o la temperatura del producto enviado, probablemente seremos capaces de detectar antes cualquier problema y avanzarnos a una posible disrupción.  O por ejemplo si conocemos en tiempo real el stock de un cliente, podemos predecir mejor la demanda y hacer frente a riesgos sobrevenidos. Por lo tanto, a mayor grado de digitalización, mayor Resiliencia.

La flexibilidad operativa mide la adaptabilidad a entornos de mayor volatilidad e imprevisibilidad. Las estructuras jerarquizadas, los costes operativos ineficientes, las unidades poco rentables, etc., deben ser foco de atención y de solución. Y aquí juega un papel muy importante la agilidad empresarial. Las empresas ágiles en sus decisiones, pero también en sus metodologías de trabajo, son más flexibles, y en consecuencia son más resilientes.

Y finalmente, la salud financiera hace referencia a disponer de unas finanzas saneadas. Haber saneado los balances a tiempo fue clave para aquellas empresas que supieron sortear la crisis del 2008. En plena ola de cierres, tuvieron capacidad de adquirir activos a precios de saldo, y reforzarse para la recuperación. Por lo tanto, una deuda contenida y bien gestionada evidentemente ayuda a la Resiliencia.

Con la ponderación de estos cuatro subfactores, podemos por lo tanto disponer de una visión bastante ajustada de dónde estamos en cuanto a Resiliencia se refiere. El factor 1/R es una muy buena herramienta de diagnosis, y nos permite orientar dónde debemos poner los esfuerzos para mejorar nuestra capacidad de contención de la disrupción del negocio. Esta exigencia con la Resiliencia, la deberíamos también exigir a toda nuestra cadena de suministro y a nuestros proveedores clave.

Probablemente estos días habrás oído hablar del ‘factor r’, en relación con la pandemia, y la importancia de mantenerlo por debajo de 1. Pues bien, el mantener un Factor 1/R per encima de 1, será un requerimiento por parte de los clientes, para protegerse ante las disrupciones. Vienen meses de curvas, de incertezas y de posibles nuevas disrupciones. Y estar preparado será imprescindible: aquellas organizaciones que entiendan la importancia de mantener su Factor 1/R a raya, tienen más garantías de supervivencia, y menos riesgo de ‘contagiarse’ de la crisis económica que nos llega. Diagnosticar el grado de resiliencia de tu empresa, a través del Factor 1/R, será sin duda clave para determinar cómo actuar y cómo ser más competitivo.

Sin categoría

Transformar, no solamente digitalizar


No Comments

Son muchas las ocasiones en que se habla de transformación digital cómo el hecho de aplicar tecnologia a un proceso para mejorar su eficiencia, de manera que ganemos en competitividad. Si somos estrictos, esto es digitalizar un proceso, pero no transformarlo.

El concepto de transformación digital significa transformar nuestro modelo de negocio en base al uso de la tecnología, y va indisociablemente vinculado a la generación de más valor para el cliente final.

Esta transformación del modelo de negocio implica también transformación a nivel estructural en las organizaciones. El rol de los liderazgos, de los equipos, de las personas cambia, pero también cambia nuestra relación con el ecosistema y con los clientes. Por todo ello, si basamos solamente nuestro proyecto en el ámbito de la tecnología, probablemente esto no funcione. ¿Cuantas empresas conocemos que han empezado algun proyecto de integración de un ERP y han fracasado? ¿O todavía estan en ello después de 2 o 3 años? En la mayoría de los casos que conozco, el motivo de este fracaso ha sido por dos factores principales:

  • El no enfocar el proyecto desde la visión de cliente: analizar adecuadamente el client journey y entender dónde y cómo este cambio de sistema puede añadir más valor a este cliente.
  • El no enfocar el proyecto cómo un proceso de transformación organizacional, con la implicación de todos los estadios de la empresa, y también de los stakeholders.

Es absolutamente recomendable acompañar los proyectos de transformación digital, no solamente con tecnólogos, o con integradores tecnológicos, sino con expertos en cambio, en agilización de equipos, en liderazgo, en estrategia, etc. Si dejamos la digitalizacion en manos de nuestro equipo de IT, efectivamente digitalizaremos, pero no transformaremos.

RRHH

CLO: PAPEL CLAVE DE LAS EMPRESAS


El CLO o Chief Learning Officer es una figura clave para las compañías, que progresivamente se está implantando en las organizaciones. Pero para comprender en qué consiste su función, debemos remontarnos a 1994, momento en que surgió el primer CLO, título y rol acuñados por Steve Kerr en General Electric.

La creación del papel de CLO

Si bien el término se acuñó en 1994, la historia del CLO empieza en 1989, cuando Steve Kerr aún era el decano de la facultad en la escuela de negocios de la Universidad de Southern California y empezó a asesorar a Jack Welch, CEO de General Electric, para buscar la mejora contínua dentro de la compañía.

Kerr y Welch impulsaron iniciativas transformadoras que pretendían ir más allá delsistema pasivo de sugerencias para la mejora,.

Tras un largo periodo como consultor de General Electric, Kerr se incorporó a la empresa con la función de desarrollo del liderazgo . Tras preguntar (y preguntarse) qué debería empezar a hacer, qué debería dejar de hacer y qué debería seguir haciendo, sus colegas le sugirieron que debería tener un título acorde a su función. Primero se pensó en “Chief Education Officer”. Tenía sentido, pero las siglas coincidían con las de CEO y “Education” era un nombre que sonaba más a pasivo que a cambio, así que Welch lo descartó. Luego discutieron la posición en el contexto del “Chief Information Officer”  y la relación que ambos roles deberían tener, su función debía consistir en incentivar la acción, dirigir el cambio y asegurar que la compañía evolucionaba y aprendía. Y fueron estas últimas consideraciones las que hicieron que la palabra “learning” se enfatizara y el término “Chief Learning Officer” cobrara vida.

Compartiendo la información y el conocimiento

Welch pretendía enfatizar que General Electric fuera una empresa realmente integrada, una característica complicada a medida que las empresas crecen.

Welch también sabía que una gran empresa implica dinero y personas, pero tenía claro que también implica información. Así pues, Welch no solo planteó a Kerr la necesidad de transmitir dicha información a lo largo y ancho de la compañía, sino que le asignó la tarea de averiguar por qué la gente de General Electric no compartía la información y solucionar el problema.

Kerr no tenía un plan en particular pero su mente abierta y su pasado académico le ayudaron a no marcarse planes cerrados y atendiendo al principio psicológico de “Habilidad x Motivación = Actuación” se percató que para que la información fluyera por General Electric debía mejorar tanto las habilidades como la motivación de sus trabajadores.

Promoviendo la motivación

Para motivar a la gente, primero había que identificar qué barreras existían, y pronto se vió que la información se trataba como una moneda de valor que el trabajador se guardaba para sí o para su entorno cercano. Así pues, se intentó dar la vuelta a la tortilla, presentando la acumulación de información no compartida como algo robado a la organización.

En este sentido se lanzó la idea de que uno podía ser recompensado si compartía la información y el conocimiento y, por otra parte, podía ser penalizado en el caso de no hacerlo. El propio CEO, Jack Welch, defendía esta postura en sus visitas territoriales. Así, cuando un líder local se jactaba de algún progreso exitoso, Welch siempre preguntaba si alguien más lo estaba usando, con el riesgo de despido en caso de que la práctica no estuviera compartida.

Esto condujo a un cambio de comportamiento que reforzó la importancia de compartir la información, el conocimiento y las buenas prácticas. Además, se acompañó de acciones adicionales como la creación de un sistema que permitía que los trabajadores pudieran compartir posibles ideas. En este sentido se unía la necesidad con la oportunidad, y la gente empezó a compartir sus buenas prácticas

Dirigiendo el cambio de comportamiento

Kerr buscó enfatizar y arraigar en la organización la importancia del aprendizaje continuo, a través de sesiones que se realizaban fuera de las oficinas. A menudo estas sesiones se hacían coincidir con eventos internos para enfatizar su importancia.

Una vez que la cultura de compartir conocimiento estuvo integrada, se dio un paso más, empezando a considerar el compartir información como algo que aportaba valor y que permitía visibilidad ante los managers de la compañía.

Un ejemplo del éxito del cambio cultural fue el aprovechamiento del sistema de control de calidad remoto ideado por los responsables de la división médica de General Electric. Dicho sistema se terminó utilizando para hacer tests en jets e incluso en submarinos nucleares.

Presente y futuro del CLO

Tras el éxito de la figura del CLO en General Electric, a principios de este siglo muchas empresas empezaron a copiarla. Si bien muchos CLOs parecían tener tareas y responsabilidades distintas, los retos eran siempre muy similares.

Actualmente la circulación interna del conocimiento a menudo choca con las políticas de ciberseguridad. Aún así, el CLO debe ser consciente de la necesidad de compartir esta información y por ello, deberá trabajar más conjuntamente con el CIO o los departamentos de sistemas en las empresas.

¿Eres CLO o profesional de la formación corporativa? Desde OptimLearning podemos asesorarte sobre cómo convertir tu organización en una organización de conocimiento y talento compartido.

 

Fuente: “The creation and Evolution of the Chief Learning Officer role” por Jasmine Martirossian en la Training Industry Magazine

Events

IoT Solutions World Congress


La semana pasada estuvimos en el IoTSolutionsWorldCongress que se celebraba en Barcelona, y nos gustaría trasladarte nuestra opinión de lo que vimos.

Highlights del Solutions World Congress

Por el momento es una feria que está en fase de consolidación. No vemos todavía que sea una referencia en el sector, y le queda bastante recorrido. Echamos en falta muchas empresas de referencia, aunque empiezan a sacar la cabeza en la feria gente como la de Libelium, muy bien posicionados en el mercado y con gran futuro. Vimos también las apuestas de Microsoft Azure, y otros grandes (Google estaba con su Cloud).

Lo que sí que hay que destacar en positivo es la apuesta de las administraciones para dar soporte a empresas locales implicadas en el sector. Nos gustó ver pequeñas empresas con un gran potencial debido a soluciones imaginativas y potentes.

¿Tiene futuro el Solutions World Congress?

Se trata pues de una feria que le está costando posicionarse y que intenta agregar otras iniciativas. Una buena decisión ha sido poner un marco paraguas, que es la Barcelona IndustryWeek, y dónde conviven otros eventos, como el BlockchainSolutionsWorld y el In(3D)ustry.

Hay que darle tiempo, y ver si esta feria es capaz de alcanzar el mismo nivel que otros grandes eventos vinculados con la industria, como Hannover Messe. Bueno, quizás esto sería demasiado presuntuoso, ¿no?.

Events

Corporate Learning Day 2018


El próximo 24 de octubre tendrá lugar el Corporate Learning Day 2018 en el Círculo de Bellas Artes (Madrid). Se trata de un evento organizado por Custommedia, en el 40 responsables de distintas corporaciones compartirán las últimas tendencias en L&D.

Agenda de actividades del Corporate Learning Day 2018

Tal y como suele suceder con los eventos concentrados en una única jornada, cuando repasamos el programa nos damos cuenta que está organizado en pequeños bloques temáticos, con una duración máxima que en ningún caso supera los 30 minutos.

En la mayoría de casos se trata de mesas redondas donde cada ponente hablará de su experiencia, aunque en el primer bloque temático parece que habrá una clara separación temática interna con “microponencias”.

Ponentes y highlights del Corporate Learning Day 2018

Como adelantábamos, 40 ponentes serán los encargados de compartir sus experiencias con perfiles tales como CEOs, Directores de RRHH, Responsables de Formación, Cultura y Desarrollo, así como otros expertos. Una buena oportunidad para aprender de sus experiencias y hacer networking con los más de 300 participantes previstos según la organización.

A continuación listamos los highlights en los que se centrarán las distintas ponencias:

    • PERSONAL LEARNING ENVIRONMENT | Ecosistemas de formación continua con responsabilidad de autoaprendizaje.
    • DE DIRECTOR DE FORMACIÓN A AGENTE DE CAMBIO | Cómo convertirse en un facilitador de cultura del autoaprendizaje.
    • MOBILE LEARNING Y MICROLEARNING | ‘Yo decido, anytime, anywhere’: la formación 24/7.
    • LA ORGANIZACIÓN APRENDIENTE | Valores impulsores del nuevo paradigma.
    • AGILE HUMAN ORGANIZATION | Adaptarse a entornos Vuca.
    • GAME BASED LEARNING | Cambiando las reglas del juego.
    • APRENDIZAJE CON TECNOLOGÍAS INMERSIVAS | Realidad virtual, Mobile Learning, Micro e-Learning y Gamificación.
    • LEARNING EXPERIENCE | Aprendizaje a través de experiencias memorables.
    • CORPORATE ENTREPRENEURSHIP | Emprendeduría y aprendizaje.

Para ampliar la información de todo lo que concierne el Corporate Learning Day, te invitamos a visitar su página web aquí.

Events

Future Learning 2018


El próximo 9 de octubre tendrá lugar el Future Learning 2018 en el Hotel Meliá Avenida América de Madrid. Se trata de un evento organizado por HR Revolution, con la intención de hacer una mirada al futuro en materia de transformación digital, entornos de organización agile y educación corporativa.

Agenda de actividades del Future Learning 2018

Tras revisar el programa, vemos que el evento estará compuesto de numerosas microactividades a lo largo de la jornada. Sin embargo, lo que más nos llama la atención es el componente interactivo y práctico de la mayoría de ellas. Ya que, si bien habrá ponencias y panels de expertos, destacan los casos prácticos y dinámicas interactivas.

Ponentes y highlights del Future Learning 2018

Un total de 21 ponentes participarán en el evento hablando de los siguientes puntos destacados:

  • Revolución digital y educación corporativa del futuro
  • Tu perfil digital
  • El papel del Learning Manager en la transformación digital
  • Learning Agility
  • Metodologías formativas digitales
  • Share knowledge
  • Formación gamificada
  • Universidad & Empresa
  • Desarrollo del Talento Femenino
  • Startups digitales
  • Medición con Analytics
  • Metodologías comerciales
  • Millenials mentores


  • Como siempre, si deseas ampliar información sobre las ponencias, los ponentes o cualquier otro aspecto del evento, haz clic aquí.

    Events

    Learning Live 2018


    Hoy os queremos hablar de una cita destacada en el calendario de los profesionales del L&D: Edel Learning Live 2018, evento organizado por el Learning and Performance Institute, que tendrá lugar los próximos días 5 y 6 de septiembre en Londres, y que tiene como objetivo mostrar las últimas innovaciones en tecnologías de aprendizaje y servicios de soporte.

    Networking en Learning Live 2018

    Según la organización, y dado que la asistencia está reservada principalmente a profesionales con poder de decisión en sus respectivas organizaciones, éste evento podría representar una buena oportunidad para ampliar la red de contactos entre profesionales de la formación y el desarrollo profesional.

    Workshops y ponencias en el Learning Live 2018

    Revisando el programa vemos que, a lo largo de los dos días que durará la el evento, están previstas más de 20 actividades que se llevarán a cabo de forma paralela, consistentes en debates, workshops y ponencias, la mayoría de las cuales se especifica que serán interactivas. Veremos que significa esta promesa de interactividad, pero a priori parece interesante.

    Además, en el evento también se podrá visitar una exposición que cuenta con la asistencia de más de 30 expositores.

    Si deseas ampliar información sobre las ponencias, los workshops o cualquier otro aspecto del evento, te dejamos el enlace directo al evento.

    Services

    La necesidad de una evaluación de necesidades


    Modelo de detección de necesidades tradicional

    Uno de los primeros pasos que debe afrontar cualquier responsable del desarrollo de las personas en una organización es saber con la máxima exactitud posible qué necesidades formativas tiene su empresa.

    En muchas ocasiones el proceso pasa por preguntar a los directivos, responsables de sección, encargados, etc., qué requieren sus equipos. A veces también afloran supuestas necesidades desde el Plan Estratégico en el que está inmersa la compañía. O incluso desde la Dirección General se nos recomienda hacer formaciones de uno u otro tema. Y a partir de aquí se estructura el plan de formación para el siguiente año. Pues bien, lamentamos deciros que esto no suele funcionar, y acabamos teniendo un plan de formación que igual nos ha quedado muy bien, tenemos a todo el mundo muy contento, pero que su impacto será mínimo.

    Plan de Formación: la herramienta fundamental para la competitividad de tu equipo

    El Plan de Formación no es una herramienta para contentar a los managers, a los comités de empresa o a la Dirección General. Es la herramienta fundamental para la competitividad de tu equipo. Es lo que contribuirá a minimizar la fuga de talentos. Es lo que te permitirá transmitir los valores corporativos (los anglosajones llaman “Valuekeepers” a los profesionales de L&D). Es lo que te permite trazar una estrategia de carrera profesional, de performance management, etc. Y es también una inversión. Y como tal, debemos asegurarnos que tiene retorno.

    Pues bien, si es todo esto ¿no vale la pena poner más esfuerzo en analizar detenidamente las necesidades formativas?. A menudo, los responsables, managers, etc., al preguntarles, suelen expresarnos problemas que achacan a la falta de conocimiento. ¿Pero es una necesidad formativa real? ¿podría ser que se tratara de un problema de falta de herramientas, por ejemplo? ¿o de recursos? ¿o podría tratarse de un problema de carga de trabajo?. Es por todo esto que existen técnicas y metodologías para hacer una buena evaluación de necesidades, que nos permitirán descartar aquellas peticiones que no pueden ser solucionadas con la formación, y poner el foco en aquello que realmente requiere mayor conocimiento o competencia. Para ello, nuestra recomendación es dejarse asesorar por un consultor interno o externo, que ayude en este proceso y que conozca cómo llevarlo a cabo. Y garantizar así el impacto de esta inversión que es la formación corporativa.

    Services

    Competencias profesionales en Industria 4.0 desde la base


    Enfoque tradicional del trabajo de competencias

    El sector industrial ha olvidado durante mucho tiempo la importancia de trabajar las competencias profesionales a nivel de operarios. Una parte importante de directivos y cuadros intermedios recibe a menudo formaciones vinculadas con el liderazgo, el trabajo en equipo, la innovación, etc., que contribuyen a la mejora de la compañía (siempre y cuando se enmarquen dentro de una estrategia de formación vinculada a los valores corporativos y al desarrollo profesional de los participantes). Pero ¿qué hay de los trabajadores que se encuentran en primera línea? Los operarios de producción, mantenimiento, logística, etc.

    La Industria 4.0 nos exige nuevas competencias profesionales a todos los niveles, no solamente en el management. A parte de los conocimientos técnicos, ¿estamos haciendo algo para adaptar nuestros trabajadores a esta nueva realidad? ¿cómo afrontaremos un proceso de digitalización industrial sin contar con las personas que más lo conocen? ¿les estamos preparando para adaptarse al cambio? ¿les estamos preparando para convertirse en operarios del futuro inmediato?. Desde la experiencia de OptimLearning, vemos cómo hay una cierto vacío en este ámbito. Parece como si la formación en competencias fuera algo reservado a los mandos y directivos.

    Nuevo enfoque de OptimLearning para el trabajo de competencias

    Nuestra empresa está trabajando mucho en esta línea, para ayudar a las compañías a que el concepto de industria 4.0 inunde toda la organización, empezando por la base. Y que se produzca este cambio real y esperado de la nueva revolución industrial. Es decir, mayor competitividad. En breve os contaremos cómo hemos desarrollado una metodología propia para mejorar las softskills de los operarios, y los resultados que estamos obteniendo con nuestros clientes. Solamente podemos decir que son sorprendentemente positivos.

    Workshop

    Cómo gestionar el talento en los procesos de transformación digital


    Hace unos días, en el marco de un programa sobre Industria 4.0, hicimos una sesión formativa sobre la gestión de las personas y la gestión del cambio en entornos de transformación digital.

    Los cuatro pilares en entornos de transformación digital

    Desde nuestro punto de vista, cuando hablamos de digitalización, hay que tener en cuenta cuatro pilares: la tecnología, como facilitadora del cambio; los procesos, en dónde se aplica la tecnología que propicia el cambio; la organización y el management, que lidera y alienta el cambio; y las personas, que son los principales agentes del cambio. Es sobre estos dos últimos pilares sobre los que tenemos nuestro foco de interés. Sin las personas y sin su aceptación, no habrá digitalización posible. Y sin un liderazgo claro, difícilmente las cosas van a cambiar. Y ello implica gestión del talento.

    El método de OptimLearning para la gestión del talento

    Parte de nuestro trabajo desde OptimLearning consiste en ayudar a las organizaciones a gestionar el talento, y ello es mas necesario si cabe, cuando se pretende afrontar un proyecto de digitalización. A partir de workshops y de metodología de gestión del cambio y del talento, sacudimos las mentalidades de los equipos y sus líderes y les preparamos para la aceptación del cambio, dotándolos de habilidades (conocimientos y capacidades), y motivándolos (voluntad individual y predisposición de la empresa).

    Estamos convencidos que la Digitalización tiene que ir siempre de la mano de una cultura de gestión del talento y de una estrategia de gestión del cambio.