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CLO: PAPEL CLAVE DE LAS EMPRESAS


El CLO o Chief Learning Officer es una figura clave para las compañías, que progresivamente se está implantando en las organizaciones. Pero para comprender en qué consiste su función, debemos remontarnos a 1994, momento en que surgió el primer CLO, título y rol acuñados por Steve Kerr en General Electric.

La creación del papel de CLO

Si bien el término se acuñó en 1994, la historia del CLO empieza en 1989, cuando Steve Kerr aún era el decano de la facultad en la escuela de negocios de la Universidad de Southern California y empezó a asesorar a Jack Welch, CEO de General Electric, para buscar la mejora contínua dentro de la compañía.

Kerr y Welch impulsaron iniciativas transformadoras que pretendían ir más allá delsistema pasivo de sugerencias para la mejora,.

Tras un largo periodo como consultor de General Electric, Kerr se incorporó a la empresa con la función de desarrollo del liderazgo . Tras preguntar (y preguntarse) qué debería empezar a hacer, qué debería dejar de hacer y qué debería seguir haciendo, sus colegas le sugirieron que debería tener un título acorde a su función. Primero se pensó en “Chief Education Officer”. Tenía sentido, pero las siglas coincidían con las de CEO y “Education” era un nombre que sonaba más a pasivo que a cambio, así que Welch lo descartó. Luego discutieron la posición en el contexto del “Chief Information Officer”  y la relación que ambos roles deberían tener, su función debía consistir en incentivar la acción, dirigir el cambio y asegurar que la compañía evolucionaba y aprendía. Y fueron estas últimas consideraciones las que hicieron que la palabra “learning” se enfatizara y el término “Chief Learning Officer” cobrara vida.

Compartiendo la información y el conocimiento

Welch pretendía enfatizar que General Electric fuera una empresa realmente integrada, una característica complicada a medida que las empresas crecen.

Welch también sabía que una gran empresa implica dinero y personas, pero tenía claro que también implica información. Así pues, Welch no solo planteó a Kerr la necesidad de transmitir dicha información a lo largo y ancho de la compañía, sino que le asignó la tarea de averiguar por qué la gente de General Electric no compartía la información y solucionar el problema.

Kerr no tenía un plan en particular pero su mente abierta y su pasado académico le ayudaron a no marcarse planes cerrados y atendiendo al principio psicológico de “Habilidad x Motivación = Actuación” se percató que para que la información fluyera por General Electric debía mejorar tanto las habilidades como la motivación de sus trabajadores.

Promoviendo la motivación

Para motivar a la gente, primero había que identificar qué barreras existían, y pronto se vió que la información se trataba como una moneda de valor que el trabajador se guardaba para sí o para su entorno cercano. Así pues, se intentó dar la vuelta a la tortilla, presentando la acumulación de información no compartida como algo robado a la organización.

En este sentido se lanzó la idea de que uno podía ser recompensado si compartía la información y el conocimiento y, por otra parte, podía ser penalizado en el caso de no hacerlo. El propio CEO, Jack Welch, defendía esta postura en sus visitas territoriales. Así, cuando un líder local se jactaba de algún progreso exitoso, Welch siempre preguntaba si alguien más lo estaba usando, con el riesgo de despido en caso de que la práctica no estuviera compartida.

Esto condujo a un cambio de comportamiento que reforzó la importancia de compartir la información, el conocimiento y las buenas prácticas. Además, se acompañó de acciones adicionales como la creación de un sistema que permitía que los trabajadores pudieran compartir posibles ideas. En este sentido se unía la necesidad con la oportunidad, y la gente empezó a compartir sus buenas prácticas

Dirigiendo el cambio de comportamiento

Kerr buscó enfatizar y arraigar en la organización la importancia del aprendizaje continuo, a través de sesiones que se realizaban fuera de las oficinas. A menudo estas sesiones se hacían coincidir con eventos internos para enfatizar su importancia.

Una vez que la cultura de compartir conocimiento estuvo integrada, se dio un paso más, empezando a considerar el compartir información como algo que aportaba valor y que permitía visibilidad ante los managers de la compañía.

Un ejemplo del éxito del cambio cultural fue el aprovechamiento del sistema de control de calidad remoto ideado por los responsables de la división médica de General Electric. Dicho sistema se terminó utilizando para hacer tests en jets e incluso en submarinos nucleares.

Presente y futuro del CLO

Tras el éxito de la figura del CLO en General Electric, a principios de este siglo muchas empresas empezaron a copiarla. Si bien muchos CLOs parecían tener tareas y responsabilidades distintas, los retos eran siempre muy similares.

Actualmente la circulación interna del conocimiento a menudo choca con las políticas de ciberseguridad. Aún así, el CLO debe ser consciente de la necesidad de compartir esta información y por ello, deberá trabajar más conjuntamente con el CIO o los departamentos de sistemas en las empresas.

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Fuente: “The creation and Evolution of the Chief Learning Officer role” por Jasmine Martirossian en la Training Industry Magazine